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外资企业演绎轴承行业
资讯来源:轴承网 发布时间:2013-03-28 访问数:3334次
20世纪90时代以来,全球计划内的企业并购潮如火如荼、计划空前。通过企业间的并购和产权重组,不少企业取得了超速展开和超强的竞赛力,行业格式也为之改动。轴承行业也不破例,先后两次大的重组并购活动,令世界轴承工业进入了INA、SKF、NSK、Timken四强逐鹿的时代。
  近年来,这股并购风潮也刮向了国内轴承界,国外轴承企业通过并购国内轴承企业,以较低的本钱树立起自己的出产基地,获取了营销渠道,国内轴承企业间则希望通过吞并做大做强,甚至行业外企业也欲借干预轴承企业,来实现其多元化的运营战略。业内专家以为,跟着轴承市场竞赛日趋剧烈,往后一段时刻我国轴承行业仍不断会有一些重组并购事情发作。为此专家剖析了几起我国轴承行业较有影响的重组并购案,其间的得与失,对咱们企业在往后实施并购重组时会供应一些有利的学习。
外资并购国内轴承企业案Timken公司与烟台轴承厂于1996年合资树立了烟台铁姆肯有限公司,Timken控股并承当公司的运营处置作业。在这以后的几年内,工厂继续赔本,在中方无后续资金进入的状况下,Timken继续追加投资累计达数千万美元,更新设备,中方则不断缩股,通过差不多5年时刻,到2001年,烟轴正式成为Timken公司的全资子公司,其时已成为Timken在亚州最大的出产基地。
Torrington公司于1996年与无锡轴承厂合资树立无锡托林顿轴承有限公司,也是由Torrington公司进行运营处置。公司树立后出现赔本,Tor鄄rington公司不断追加投资,到1998年,Torrington占78%,锡轴占22%,2000年,无锡托林顿随母公司Tor鄄rington公司进入Timken公司,到2004年末,中方退出悉数股份,无锡托林顿成为Timken公司的全资子公司。
至此,Timken公司在华完成了从汽车轮毂、转向机、差速器轴承(圆锥)、汽车变速器、主张机挺杆和摩托车连杆轴承(滚针)及农机轴承(调心滚子、圆柱滚子)的出产计划。
两起并购案虽然都用了5年时刻才整合完成,但从政策收买、战略赔本到改组整合,丝丝入扣,捉住机遇。特别是Timken并购烟轴和Tor鄄rington并购锡轴,都只需区区几千万美元的本钱,与美国在线并购时代华纳、波音并购麦道等不行比拟,但其矢志不移的政策、清晰的并购思路、娴熟的操作方法和不计一时得失的姿态,十分值得咱们学习和学习。
业内专家在剖析了几起国外企业并购我轴承企业案例后以为,外企的并购步骤往往大同小异。第一步,外方往往是以与中方合资的姿态出如今商洽桌上的,提出的首要条件是控股和取得企业的处置权。中方则需要在新公司产物销往海外市场的条件下,容许外方条件。外方则赞同在对工艺进行整理,抵达其标准时,产物可以进入海外市场,两头就此签约成功。第二步,外方巨大的处置团队进驻。由于企业文明的差异,处置受阻力,运营也开始出现困难,甚至有了赔本。此时,外方需要按股份比例追加投资(即按股份比例承当赔本职责),激活企业。但中方的资产只是被重组的企业自身,不行能再追加现金投入。经洽谈,外方增股(追加投资),中方缩股(企业赔本)。如此通过几年时刻,外方股份逐渐抵达了公认的并购规范75%以上。第三步,通过长时辰运营磨合,该企业已变成契合外方规范的企业,但公司仍是不见盈余。此时两头再进行商谈,在对企业原员工给予恰当赔偿后,中方完全退出股份,外方就此完成整个收买重组,企业成为外方的独资企业。
内资并购国内轴承企业案曾是浙江轴承工业发源地的杭州轴承厂,首要出产深沟球轴承、角接触球轴承,调心滚子轴承、圆柱滚子轴承和圆锥滚子轴承,产物十分具有竞赛力。但由于国有企业的系统缘由,1995~1999年累计赔本达3000万元,活动资金出现严肃困难。为此,寻找协作同伴,重组吞并是杭轴脱节困境的首要动因。
有意并一向想吞并杭轴的首要有万向集团、天马集团和人本集团。杭轴主管有些选用"查、看、听、问、议、定"六个步骤判定吞并者。实践上,中心问题是离退休人员的组织和在岗人员待遇问题。完毕竞赛在天马集团和人本集团这两家民营企业之间翻开。
天马集团是以为杭轴出产锻坯和车加工件而发家的,其产物计划、出产组织方式甚至企业文明都受杭轴的影响。天马集团不只对杭轴十分知道,还提出了比另外两家更为优厚的条件,可谓势在必得。可是人本集团审时度势,走"群众旅程",完毕在并购竞标中胜出,实现了对杭轴的并购。
格林柯尔上一年入主襄阳轴承也颇具戏剧性,襄阳轴承是一家首要出产汽车轴承的上市公司,由于连续赔本,到2003年4月23日被暂停上市,已面临退市的绝境。可是鉴于襄阳轴承在中国汽车行业的影响和其特有的位置,包括瓦轴、洛轴、万向和轴研所等多家企业对其有喜好,一同是万向集团,为了取得中国汽车轴承的霸主位置,更是对襄轴情有独钟,做了许多的前期作业,两头的当地***也亲自干与。可是,终因襄轴员工有纷歧样观念,招致此次收买夭折。
与此同时,格林柯尔趁虚而入,仅用50有利地势间,闪电重组襄轴成功。格林柯尔以比净资产上浮8%的价钱(每股2.60元)收买襄轴汽车轴承集团持有的4691.3308万国有法人股,占公司总股本的29.84%,成为公司的大股东。
剖析这两起并购案,业内专家以为在企业并购重组中,要想取得成功,以下几个方面有必要注重:
1.并购政策清晰,要从战略高度拟定并购计划,计划越详细越好。
2.并购伊始,有必要充沛思考可以出现的各种状况,打足并购本钱,然后在实践运作进程中,通过各种计划尽量下降本钱,实现并购本钱最小化。
3.并购计划和计划只能在极小的计划内酝酿,发布实施计划只能由选择计划人在实施前宣告,决不能为所谓的一致思想而广泛宣扬与主张。
4.并购进程要墨守成规,切忌好高骛远,盲目推进。
5.并购进程不宜过火张扬,要尊重被吞并收买企业干部和员工的心思感受,本着以人为本的准则,处置吞并收买进程中的各种问题,特别是干部任免、人员分配和薪酬待遇等问题。
6.企业文明再造是并购成功的要害,肯定要比拟剖析,交流融合,尽量招致原企业优异和合理的企业文明成分,进行立异再生。


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